Relaciones Industriales
Las relaciones industriales refieren al vinculo que se establece entre la parte administrativa de una empresa y los trabajadores, son una serie de procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa.
Funciones del departamento de Relaciones Industriales
Planeación del Departamento de Relaciones Industriales
El organigrama por su parte describe gráficamente la estructura de la organización, aquí se puede ver cómo está organizado el personal en puestos y cómo se da la cadena de mando este documento le da una idea al responsable de recursos humanos para saber qué puesto debe llenar para que la organización funcione de acuerdo con el plan estratégico.Existen cuatro técnicas para pronosticar dichas necesidades, la primera de ellas es la técnica de base cero la cual consiste en calcular el número de futuro de trabajadores con base en el número actual de trabajadores como punto de partida. En este ejemplo vemos un listado de algunos puestos en la organización agroquimica, si estimamos un crecimiento en las ventas del año siguiente podríamos plantear un aumento razonable al número de trabajadores en cada puesto.
Análisis y descripciones de puestos
Objetivos
- Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la administración de los recursos humanos.
- Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
- Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.
- Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
- Evitar repetir instrucciones.
Reclutamiento y tipos
El proceso de reclutamiento se puede realizar a través de distintas plataformas, mediantes las cuales se reciben currículos para analizarlos y valorarlos de acuerdo a los criterios de la organización.
Tipos de reclutamiento: reclutamiento externo
Este tipo de reclutamiento se basa en convocar a personas que no tienen relación directa con la organización. Esta búsqueda de personal se desarrolla a través de distintas estrategias.
Proceso de headhunting
La figura del headhunting se utiliza cuando la búsqueda laboral está enfocada en perfiles senior o especializados. La empresa contrata a una o varias personas especialistas en esa clase de cargos para dar con la persona ideal de acuerdo con los criterios de búsqueda la organización.
Búsqueda a través de Internet
La empresa hace pública la oferta laboral para después filtrar a los candidatos dependiendo de si concuerdan o no con el criterio de búsqueda. Es uno de los métodos más usados en los diferentes tipos de reclutamiento. Sí, porque en el interno también se emplea. El social recruiting, no obstante, va más allá.
Búsqueda mediante servicios de empleo
Hay decenas de plataformas orientadas a la búsqueda de empleo. La empresa puede apoyarse en ellas para dar a conocer que está en etapa de reclutamiento y recibir los currículums de los aspirantes a la vacante laboral.
No obstante, cuando gestionamos un alto volumen de candidaturas será imprescindible contar con un sistema que nos permita automatizar la publicación de las ofertas en estas fuentes de reclutamiento.
Procesos de outsourcing
Se trata de delegar el proceso de búsqueda a una organización o responsable externo, algo que ayuda a ahorrar tiempo, entre otras ventajas. Aunque también distancia a la empresa del proceso.
Tipos de reclutamiento: el reclutamiento interno
Se enfoca en cubrir la vacante laboral con un empleado que ya forme parte de la organización o que haya estado vinculado a ella, sin que esto implique una búsqueda fuera de la organización o relacionada con personas ajenas a la empresa. Incluye diversos métodos de aplicación.
Base de talento
Los procesos de búsqueda previos son un fondo de talento al que la empresa puede recurrir ante una vacante laboral. Aunque cada etapa de búsqueda tenga sus propias características y deriven en una selección adecuada, la base de datos de talento elaborada a partir de ellas sigue siendo útil para la organización.
Programas de referidos
Teniendo en cuenta que el reclutamiento interno es uno de los tipos de reclutamiento que apuesta por lo conocido, no podían faltar los programas de referidos. Los empleados que ya forman parte de la organización son consultados o tienen la oportunidad de recomendar personas afines a la búsqueda laboral.
El personal ya conoce la dinámica de trabajo de la empresa y, con base en ella y el criterio de búsqueda, puede sugerir a una persona con las aptitudes profesionales necesarias para cubrir la vacante.
Promoción interna
Una vacante u oportunidad laboral también puede ser utilizada como una forma de motivación para el personal si se les permite postularse a ella a través de la promoción interna.
Esto ayuda a evitar que los empleados experimenten desgaste o frustración, en especial si tienen mucho tiempo dentro de la organización, y a la vez facilita etapas como el proceso de integración dentro de la organización y otros aspectos a tener en cuenta si la persona seleccionada no forma parte de la organización.
Recontratación
Si la búsqueda laboral es acorde al perfil de un empleado que ya formó parte de la organización, volver a contactarlos y ofrecerle la posibilidad de volver a la organización también forma parte de los tipos de reclutamiento. Hablamos de recontratación laboral.
Tipos de reclutamiento: el reclutamiento mixto
Dentro de los tipos de reclutamiento, el mixto combina métodos del interno y el externo para dar con el candidato adecuado. La empresa abre la posibilidad de que un empleado recomiende a otro así como también habilita la recepción de currículums de empleados sin ningún vínculo con la organización.
Este tipo de reclutamiento también es conocido como reclutamiento 2.0. Se apoya en las redes sociales y el avance tecnológico para dar con candidatos específicos. Estas plataformas permiten tener una muestra directa de las capacidades y el talento de la persona, así como conocer redes de negocios, experiencias y motivaciones profesionales.
Ventajas de los distintos tipos de reclutamiento
Los distintos tipos de reclutamiento cuentan con distintas ventajas.
Beneficios del Reclutamiento Interno
- Motivación. Los trabajadores se sienten valorados si se trata de una búsqueda interna, propiciando que su rendimiento y compromiso crezca.
- Ahorro. Al no tener que empezar desde cero un proceso o requerir de opciones externas, la empresa no invierte tanto dinero y tiempo como con las otras alternativas.
- Capacitación. El dinero que no se invierte en la búsqueda puede ser destinado a otro objetivo profesional, en este caso la formación y la capacitación de personal. Se emplean recursos en alcanzar el máximo potencial de nuestra plantilla.
- Adaptación. Como el empleado ya forma parte de la organización o estuvo vinculada con ella de alguna manera, su incorporación a la dinámica laboral es mucho más sencilla que a través de otros tipos de reclutamiento.
- Talento. A través del reclutamiento interno la empresa se asegura de conservar su capital profesional.
- Perspectiva. Si la empresa decide hacer un reclutamiento externo puede dar con un profesional que aporte distintos puntos de vista y métodos de trabajo a los que normalmente se realizan en la organización.
Ventajas del Reclutamiento Externo
- Una visión nueva, no sesgada fuera de la empresa. Esto puede fomentar el nacimiento de ideas innovadoras.
- Mayor variedad de perfiles profesionales. Con su respectiva capacitación.
- Posibilidad de ajustar más la oferta laboral.
- Ahorro en formación: por ejemplo, si queremos promocionar a un empleado.
- Más competitividad.
- Permite fomentar políticas de diversidad e integración.
Proceso de Selección de candidatos
1. Identificación de las necesidades
Toda búsqueda de candidato o talento está directamente vinculada con una necesidad a cubrir o fortalecer dentro de las distintas áreas o procesos de negocio de una empresa.
2. Búsqueda de candidatos
Identificada las necesidades y basándose en un perfil de candidato ideal para cada necesidad, llega el turno de la búsqueda de candidatos. En este punto, las empresas pueden optar por el método tradicional, por lo general vinculado a la publicación de ofertas.
3. Preselección
Es aquí donde los profesionales de Recursos Humanos han de afinar en la preselección inicial de candidatos en base a una baremación técnica de diferentes conceptos (habilidades, experiencia, etc…), sin dejar nunca de tener presente la idoneidad del candidato para la función y necesidad a cubrir.
4. Prueba
Las pruebas a candidatos son la manera de verificar el perfil estudiado del candidato seleccionado, estas pruebas pueden ir cambiando dependiendo del puesto que se pretenda cubrir, puesto que las habilidades que se requieren también son diferentes.
5. Entrevista
La entrevista es, sin lugar a dudas, la fase del proceso de selección más importante. Empresa y candidato se encontrarán cara cara y toda respuesta y gesto cuenta.
6. Valoración y toma de decisiones
Finalizadas las fases que incluyen desde la búsqueda de candidatos hasta la entrevista final, queda el momento de la toma de decisiones, esta parte es complicada, puesto que se decidirá el futuro de la empresa.
7. Contratación
En la fase de contratación, al candidato se le comunica la decisión y entran en juego todas las acciones informativas contractuales, legales y de filosofía de la empresa.
8. Incorporación
La incorporación es otro paso importante, como se suele decir la primera impresión es la que cuenta. El candidato ha de sentirse arropado y acompañado, mostrando familiaridad y todas las facilidades para la mejor adaptación posible.
9. Formación
Dependiendo del perfil del candidato seleccionado, las cuestiones formativas son de suma importancia. Tanto las propias del puesto de trabajo a realizar como aquellas dirigidas a futuras estrategias de negocio.
10. Seguimiento
La última fase del proceso de selección, es el seguimiento de los candidatos. La finalidad del seguimiento radica en el conocimiento del rendimiento y adaptación del candidato y la obtención del valioso feedback por parte del mismo.
Entrevista, momentos de una entrevista y tipos
En cuanto a la estructura:
• Directiva o estructurada: La persona que entrevista dirige la conversación a
través de preguntas precisas siguiendo un guión establecido común para
todos/as los/as candidatos/as.
• No directiva: Es una entrevista no estructurada donde se realizan preguntas
abiertas y generales. Se parece más a una conversación. Suscita confianza y
espontaneidad.
• Mixtas: Mezcla de las dos anteriores. Es la más frecuente. Existe un guión y
una estructura básica que el/la entrevistador/a se salta cuando considera
necesario.
En cuanto al número de personas:
• Individuales: Sólo participan dos personas, el/la entrevistador/a y el/la
entrevistado/a.
• Colectivas: Existen tres posibilidades:
- Un/a entrevistador/a y varios/as entrevistados/as: Se valoran aspectos
como la capacidad de hablar en público y cómo nos relacionamos con los
demás.
- Dos o más entrevistadores/as al mismo tiempo y un/a único/a
entrevistado/a: se califica al entrevistado/a a partir del resultado de la
información obtenida por cada uno/a de ellos/as. Hay que dirigirse a
todos/as los /as entrevistadores/as aunque no pregunten nada.
- Dos o más entrevistadores/as y varios entrevistados/as.
En cuanto al número de entrevistas:
• Entrevista inicial o preliminar: Se utiliza cuando hay muchos/as
candidatos/as. Es una entrevista poco profunda basada en el análisis del
currículum y su objetivo es reducir el número de candidatos/as a un tamaño
manejable.
• Entrevista de selección propiamente dicha: Pretende determinar el valor de
cada candidato/a en relación con el puesto a cubrir. Si no ha habido entrevista
preliminar, la primera parte es para valorar el currículum y después se
profundiza en la motivación, habilidades, competencias y aptitudes relevantes
del candidato/a para el puesto.
• Entrevista final: Se utiliza cuando quedan pocos/as candidatos/as. En ella se
habla de temas más profesionales, se negocian las condiciones de
incorporación y salario. Probablemente se conozca a los futuros responsables
y en muchos casos son éstos/as quienes tienen la última palabra sobre dos o
más candidatos/as valiosos/as.
En cuanto al grado de tensión:
• Normal: Persigue la creación de un clima de confianza. Tras el saludo, el/la
seleccionador/a intenta disipar la ansiedad que todo candidato o candidata
lleva consigo.
• Dura: Se intenta probar los nervios del candidato/a para ver cómo reacciona y
comprobar su control emocional. Se introducen factores de presión como
preguntas agresivas, interrupciones, silencios prolongados, expresar dudas
acerca del candidato/a o cualquier otro elemento que demuestre su nivel de
autocontrol.
Fases de la entrevista.
Fase inicial: Hablamos del saludo y la presentación. Te explican los motivos y objetivos de la entrevista. Generalmente utilizan preguntas abiertas y poco trascendentes a fin de crear un clima de confianza y comunicación. A veces, la persona que entrevista realiza una descripción del puesto al que optas.
Cuerpo central de la entrevista: En esta parte se profundiza en tu formación, historial profesional, competencias, motivaciones y lo que el/la entrevistador/a crea necesario para conocerte mejor.
Fase de cierre: Es conveniente que realices alguna pregunta que denote interés por el trabajo y la empresa, motivación, iniciativa y seguridad. El/la entrevistador/a puede hacerte una descripción más detallada de las condiciones que se ofrecen.
Artículos de la Ley Federal del Trabajo que intervienen en el proceso de selección del personal
Ley Federal del Trabajo Federal
Artículo 12.
Queda prohibida la subcontratación de personal, entendiéndose esta cuando una persona física o moral proporciona o pone a disposición trabajadores propios en beneficio de otra.
Las agencias de empleo o intermediarios que intervienen en el proceso de contratación de personal podrán participar en el reclutamiento, selección, entrenamiento y capacitación, entre otros. Estas no se considerarán patrones ya que este carácter lo tiene quien se beneficia de los servicios.
Ley Federal del Trabajo Federal
Artículo 13.
Se permite la subcontratación de servicios especializados o de ejecución de obras especializadas que no formen parte del objeto social ni de la actividad económica preponderante de la beneficiaria de estos, siempre que el contratista esté registrado en el padrón público a que se refiere el artículo 15 de esta Ley.
Los servicios u obras complementarias o compartidas prestadas entre empresas de un mismo grupo empresarial, también serán considerados como especializados siempre y cuando no formen parte del objeto social ni de la actividad económica preponderante de la empresa que los reciba. Se entenderá por grupo empresarial lo establecido en el artículo 2, fracción X de la Ley del Mercado de Valores.
Ley Federal del Trabajo Federal
Artículo 14.
La subcontratación de servicios especializados o de ejecución de obras especializadas deberá formalizarse mediante contrato por escrito en el que se señale el objeto de los servicios a proporcionar o las obras a ejecutar, así como el número aproximado de trabajadores que participarán en el cumplimiento de dicho contrato.
La persona física o moral que subcontrate servicios especializados o la ejecución de obras especializadas con una contratista que incumpla con las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores, será responsable solidaria en relación con los trabajadores utilizados para dichas contrataciones.
Ley Federal del Trabajo Federal
Artículo 15.
Las personas físicas o morales que proporcionen los servicios de subcontratación, deberán contar con registro ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Para obtener el registro deberán acreditar estar al corriente de sus obligaciones fiscales y de seguridad social.
El registro a que hace mención este artículo deberá ser renovado cada tres años.
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social deberá pronunciarse respecto de la solicitud de registro dentro de los veinte días posteriores a la recepción de la misma, de no hacerlo, los solicitantes podrán requerirla para que dicte la resolución correspondiente, dentro de los tres días siguientes a la presentación del requerimiento. Transcurrido dicho plazo sin que se notifique la resolución, se tendrá por efectuado el registro para los efectos legales a que dé lugar.
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social negará o cancelará en cualquier tiempo el registro de aquellas personas físicas o morales que no cumplan con los requisitos previstos por esta Ley.
Las personas físicas o morales que obtengan el registro a que se refiere este artículo quedarán inscritas en un padrón, que deberá ser público y estar disponible en un portal de Internet.
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social expedirá las disposiciones de carácter general que determinen los procedimientos relativos al registro a que se refiere este artículo.
Lea más: https://leyes-mx.com/ley_federal_del_trabajo/15.htm
Lea más: https://leyes-mx.com/ley_federal_del_trabajo/14.htm
Lea más: https://leyes-mx.com/ley_federal_del_trabajo/13.htm
Inducción al personal de nuevo ingreso
El proceso de inducción de personal puede durar varias semanas, dependiendo del tipo de trabajo y de la experiencia del nuevo empleado. Durante este tiempo se puede ir introduciendo información poco a poco para evitar saturar al trabajador. Pero hay algunos temas que se deben abordar el primer día para evitar suspicacias o que el trabajador se encuentre desorientado:
- El equipo, maquinaria, material, correo electrónico o extensión telefónica deberá estar listo antes de que el trabajador se incorpore a su puesto.
- La burocracia derivada de una nueva incorporación debe solucionarse el primer día, en especial la firma del contrato.
- Formación para utilizar el control de accesos a las instalaciones como los que ofrece Grupo SPEC, así como la tarjeta o número PIN necesarios para su uso.
Inducción de personal general
Cuando un empleado tiene una idea clara de la filosofía, historia y objetivos de la empresa en que trabaja se convierte en su mejor vendedor. Si se forma esta idea desde el primer día, se convertirá en un empleado fiel a la compañía.
La introducción general a la empresa debe incluir:
- Un manual de bienvenida bien estructurado.
- Una charla motivacional.
- Un recorrido por la empresa para conocer las instalaciones, el personal, los productos o servicios que se ofrecen y tener una visión general de los clientes para los que se trabaja.
- Presentación del programa de desarrollo y promoción interna, la normativa legal y de prevención de riesgos laborales.
- Resumen de las obligaciones y derechos de los trabajadores.
Inducción de personal específica
Una vez que el nuevo trabajador conoce las generalidades de la empresa, deberá recibir una presentación más específica de su puesto de trabajo, con información relativa al que será su día a día a partir de ahora:
- Instrucciones claras y sencillas de lo que se espera que haga.
- Indicaciones para el desempeño de sus tareas, cómo se espera que las desarrolle, con qué herramientas y material cuenta y cómo se evaluará su desempeño.
- Organigrama de su departamento y persona encargada de guiarle en su periodo de adaptación.
- Cómo utilizar y cuidar, si procede, la ropa de trabajo y equipos de protección.
- Listado de objetivos específicos para el trabajador y cómo conseguirlos.
- Reuniones informales a la hora del café o de la comida para conocer a sus nuevos compañeros de trabajo.
Conceptos y proceso de capacitación
Del modo que sea, siempre entrañan la adquisición de un conocimiento que luego podrá ser puesto en práctica, y generalmente están orientadas hacia la satisfacción de alguna meta de la organización, aspirando así a potenciar sus recusos humanos
1. Detección de Necesidades de Capacitación
Luego de identificar las necesidades de capacitación, corresponde definir cuáles son las acciones formativas y capacitaciones a realizar durante el período, programando cursos, definiendo voluntariedad u obligatoriedad de la participación, elaborando el Plan Anual y/o Trienal de Capacitación y orientando las decisiones logísticas y de inscripción para asegurar la asistencia efectiva de las personas consideradas.
En esta etapa se implementa el plan acordado previamente, considerando la realización de actividades de inducción, capacitaciones, conversatorios u otras actividades programadas. Incluye también la difusión de las iniciativas que la Universidad está promoviendo para incentivar la formación del personal de colaboración.
4. Evaluación de la Capacitación
Esta última etapa, contempla la gestión de los recursos para capacitación (financieros, logísticos, sistemas informáticos de gestión de personas, entre otros), que permiten el registro y sistematización de la información de cada etapa descrita anteriormente.
Evaluación del desempeño
La evaluación de desempeño servía en el pasado para comprobar el grado de cumplimiento de las expectativas y los objetivos propuestos a nivel individual.
Auditoría de Gestión del sistema de Recursos Humanos
Por lo general las auditorías empiezan por la
evaluación de las relaciones empresariales que afectan la gestión del potencial
humano, incluyendo el personal de línea y el estado a través del uso de
indicadores los cuales permiten dar a conocer el funcionamiento del
departamento de recursos humanos. Haciendo registros e informes de personal
como los cuales son analizados y comparados para ver las recomendaciones para
algún cambio o alteración.
La gestión de RRHH permite que todo el sistema de rach
sea tratado de forma integral concentrando lo que se trabaja en forma integral
y separado por áreas: personal, capacitación, asignación de Funciones salarios,
protección e higiene etc, en un sistema donde el centro es el hombre coma los
planes coma las acciones que interactúen con los sistemas de la organización.
Los resultados que arrojen este enfoque integral son
asociados a la productividad, eficacia, satisfacción, grado de compromiso e
implicación del trabajador con la labor que lo realiza.
A partir de la de la gestión DRA chief nace la
necesidad de un mayor control sobre este sistema por lo cual origina la
auditoría de gestión de recursos humanos.
Auditoría de gestión de recursos humanos
Se considera como un procedimiento en el cual tiene
por objetivo revisar comprobar baja un bajo un método especial todas las
Funciones y actividades que en materia realizan los distintos departamentos
como para que de esta manera poder determinar si se ajustan a los programas ya
establecidos com a evaluar los objetivos, políticas reflejadas con cambios o
mejoras por cumplir con los fines de administración del personal.
Objetivos:
·
conocimiento
de la estructura humana de la empresa coma es decir el número de sus
trabajadores como empleados y sus características.
·
Evaluación
de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo.
·
Registro
de las promociones y movimientos de empleados dentro de la organización.
·
Administración
de salarios y planes de incentivos.
·
Estadísticas
de accidentes y bajas laborales.
·
Índice
de rotación de personal y coste de este.
·
Control
de presencia e índice de ausentismo.
·
Evaluación
del rendimiento y del potencial del personal de la organización.
·
Análisis
y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.
Alcance:
·
Logro
de objetivos institucionales como a nivel jerárquico de la entidad como la
estructura organizacional y la participación individual de los integrantes de
la institución.
·
Verificación
del cumplimiento de la normatividad tanto general como específica y
procedimientos establecidos.
·
Atención
a la existencia de procedimientos ineficientes o más costosos coma como la
duplicación después de empleados, oportunidades de mejorar productividad con
mayor tecnificación exceso de personal.
·
Hasta qué
punto de la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable.
·
Un
mayor rendimiento de los objetivos y expectativas en cuanto a administración de
recursos humanos en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo.
Auditoría como herramienta para el control de la
gestión de los recursos humanos
La auditoría de la gestión de recursos humanos GRH
constituye una herramienta vital con el fin de controlar los procesos de recursos
humanos.
La gestión de recursos humanos constituye un sistema
cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un
recurso que hay que optimizar.
Procedimiento metodológico propuesto para la
realización de la auditoría de GRH
Cuando se realiza el análisis de las concepciones y
criterios sobre las auditorías de gestión de recursos humanos plantean
diferentes procedimientos a seguir:
Etapa I:
involucramiento
·
Asegurar
desde el inicio y durante todo el proceso de realización de la auditoría coma
la colaboración de todos.
·
Atenuar
la resistencia de los cambios de todo proceso de evaluación.
Etapa II:
Diagnóstico de la gestión de recursos humanos
objetivos:
·
Caracterizar
el entorno y el ambiente interno de la organización
·
Analizar
las políticas de recursos humanos y sus resultados
ETAPA III: Estrategia de recursos humanos
objetivos:
·
Diseñar
de forma colectiva de recursos humanos según los problemas detectados en la
etapa anterior
·
Conformar
las líneas de acción estratégicas para lograr los objetivos superiores de la
gestión de recursos humanos.
·
Programar
la ejecución del plan
Etapa IV:
Realización y entrega del informe final de la auditoría
objetivos:
·
Elaboración
del informe final y divulgación de su contenido a la organización.
resultados obtenidos en la aplicación del
procedimiento metodológico propuesto
Una vez que el informe ha sido aplicado en diversas
empresas de producción y servicios punto de forma general se manifiestan en la
organización problemas resumidos.
AUDITORIA
DE RESURSOS HUMANOS
¿Que es?
Es un análisis de las políticas de personal de
una organización y la evaluación de su funcionamiento actual, con sugerencias o
recomendaciones para que sea una posible mejora.
la auditoría de rrhh h es un contraste de los
hechos que son analizados e interpretados por el auditor para posteriormente
dar las oportunidades recomendaciones y eliminar los problemas encontrados.
Es una
ayuda a la dirección para ser más eficaz y eficiente.
La
auditoría es un proceso racional para investigar como diagnosticar y proponer
cambios. Analizamos datos para:
·
Destacar
lo correcto y cómo potenciarlo
·
Señalar
lo que se aleja y objetivos planificados y proponer acciones para su mejora.
Beneficios:
·
Detecta
problemas antes de que se conviertan en obstáculos
·
Descubre
situaciones que necesitan ser modificadas
·
Aporta
mejores procedimientos para contribuir a los objetivos estratégicos de la
empresa
Objetivos:
Dependerán
de cada departamento o área de la empresa punto los objetivos generales han de
plantearse en forma de pregunta para detectar posibles fallos
¿se
alcanzaron los objetivos establecidos?
¿es la forma
más eficiente de hacerlo?
¿se están
cumpliendo normas y leyes?
Encontramos
una dificultad para evaluarlo cualitativo versus lo cuantitativo.
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